En casi todos los equipos u organizaciones en los que trabajes, será común observar hábitos o comportamientos que uno desearía cambiar o mejorar. Ya sea relacionado con la implementación de una herramienta o marco de trabajo que pueda agregar valor y eficiencia, la optimización de procesos para reducir costos o la eliminación de cuellos de botella para brindar un mayor valor al negocio, cada desarrollador, líder técnico o CTO tiene ideas sobre cómo mejorar las cosas.
Pero con la diversidad de departamentos, antecedentes y habilidades existentes, ¿cómo convencemos a nuestros colegas de que adopten el cambio técnico que queremos promover? ¿Cómo garantizamos el éxito de los cambios que deseamos implementar? ¿Qué estrategias empleamos para que estos cambios sean duraderos y evitar que se vuelva al antiguo status quo?. En este blog respondemos a estas preguntas haciendo énfasis en los desafíos más comunes de liderar un cambio técnico.
Abogar por el cambio técnico dentro de un equipo u organización puede ser difícil. Entonces, para lograr hacerlo eficientemente será crucial identificar los posibles obstáculos y desafíos que podrías enfrentar. Si logras anticipar estas limitaciones antes de que surjan, podrás elaborar un plan para superarlas.
A continuación te presentamos los desafíos que más frecuentemente hemos encontrado a la hora de liderar un cambio técnico y cómo enfrentarlos:
El desafío más común que enfrentarás al intentar proponer cambios técnicos, tanto a nivel de equipo como organizacional, es la resistencia de otros al cambio. Hay varias razones por las cuales las personas pueden ser reacias a aceptar tus cambios propuestos. Puede ser que no confíen en ti, que no crean en los cambios que estás sugiriendo, o que simplemente estén cómodos con la forma en que están las cosas.
En su libro "Driving Technical Change", Terrence Ryan identifica patrones de escepticismo que podemos esperar al realizar cambios dentro de una organización. Ryan personifica a estos escépticos de la siguiente manera:
Para abogar por un cambio técnico dentro de tu equipo u organización, necesitas identificar cuáles de estos escépticos podrían representar un problema. Debes elaborar un plan sobre cómo persuadirlos o neutralizar los obstáculos que plantean a tu propuesta.
También será importante determinar el alcance de la idea que estás proponiendo, para garantizar que no muera antes de que de frutos.
Puede darse el caso de que el cambio técnico que estás promoviendo sea tan evidente, bien planificado y fácil de implementar que obtengas éxito instantáneo. Sin embargo, es más probable que experimentes un período de ajuste y aprendizaje, y tal vez, a corto plazo, el cambio que estás proponiendo genere más trabajo para ti y tus colegas. Este período a menudo se conoce como el "Valle de la Muerte" (cuando el rendimiento y el valor disminuyen antes de que tus cambios tengan la oportunidad de impactar positivamente en tu equipo).
Una vez que los cambios propuestos estén bien planificados, deberías empezar a observar mejoras en tu equipo y organización. Repentinamente, tú y otros notarán el éxito de tus ideas. Es tu responsabilidad calcular el alcance y la magnitud del cambio que deseas implementar antes de proceder con tu propuesta. No querrás que tu cambio sea tan doloroso que se abandone antes de tener la oportunidad de mejorar tu equipo u organización y sucumba en el Valle de la Muerte.
Asegúrate de que los cambios técnicos propuestos sean lo bastante modestos como para que puedas apreciar su valor antes de que generen frustración, y que puedan implementarse dentro del ámbito de tu propia influencia para garantizar un compromiso total antes de ser desechados.
Para planificar adecuadamente la implementación de tu cambio propuesto, necesitas comprender la estructura de tu equipo u organización. Sin un conocimiento detallado de cómo operan, no podrás asegurar una integración adecuada de tu cambio. De hecho, una implementación incompleta de tu idea podría tener consecuencias negativas en su éxito.
Además, sin este conocimiento sería difícil determinar que tu cambio sea realmente lo que el equipo necesita. Podrían existir comportamientos en el equipo que vayan en contra de lo que estás proponiendo, o incluso alternativas que cumplan con el mismo propósito que tu cambio propuesto. Lo que necesites entender exactamente sobre la estructura dependerá del alcance y tamaño de tus ideas; ¿quién será afectado y cómo?
Tener un entendimiento sólido de esto también puede ser útil para identificar posibles barreras o problemas que tu idea pueda enfrentar. Al comprender el contexto en el que se llevará a cabo tu cambio, podrás identificar mejor a los escépticos y los obstáculos que podrían desviar tu propuesta, y así planificar de manera más efectiva
Un elemento crucial al promover un cambio técnico dentro de tu equipo u organización es establecer una razón clara para dicho cambio. Dependiendo del nivel de resistencia o incomodidad que pueda generar tu propuesta entre tus colegas, es probable que te enfrentes a cierto grado de desafío por parte de los escépticos dentro de la organización. Por lo tanto, será necesario contar con una narrativa claramente definida para justificar el cambio que estás proponiendo y persuadir a aquellos que podrían oponerse a él.
En su proceso de 8 pasos para liderar el cambio, John Kotter destaca la importancia de crear un sentido de urgencia. Si aún no lo has hecho, identifica qué problemas potenciales o repercusiones podría enfrentar tu equipo u organización en el futuro si no cambias algo ahora. Haz que esta sea la narrativa clave detrás de tu cambio propuesto.
Contar con una razón clara para el cambio te permite mostrar a los demás la importancia de actuar de inmediato, lo que te ayudará a persuadir a los escépticos de que es necesario tomar medidas.
Una vez que hayas identificado claramente el problema dentro de tu equipo u organización, llega el momento de delinear tu plan sobre cómo abordarlo. Cuanto más clara sea tu justificación para el cambio, más sencillo será este proceso. Esto, en primer lugar, te obligará a pensar detenidamente cómo se relaciona el cambio que propones con el problema que has identificado anteriormente. También proporcionará un contexto crucial para que tus colegas comprendan y asimilen tu visión.
En esta etapa, necesitarás identificar los valores centrales del cambio que estás proponiendo y entender cómo resuelve exactamente el problema subyacente. Asegúrate de que estos aspectos estén claramente definidos y comprendidos tanto por ti como por cualquier otra persona que pueda promover tus ideas. Cuanto más claro sea tu enfoque en este sentido, más efectivamente podrás comunicarlo y persuadir a los demás.
Habiendo identificado el problema que deseas abordar, y definido claramente cómo tu idea de cambio puede resolverlo, puedes comenzar a pensar en cómo quieres comunicar esta idea a otros. Esta es tu primera oportunidad para enfrentarte directamente a los escépticos y convencerlos: educar a los desinformados, energizar al rebaño, razonar con el cínico y calmar las preocupaciones de los quemados.
Debes asegurarte de que tu visión sea tan comprendida por tu audiencia como lo es por ti. Expón el contexto de tu razón para el cambio, simplifica tu propuesta a sus valores fundamentales y asegúrate de que estos puntos se comuniquen claramente.
Si estás tratando de convencer a managers o colegas sin antecedentes técnicos, traduce los valores clave de tu cambio propuesto a una perspectiva e idioma que ellos entiendan. Si estás abogando por el uso de TDD a stakeholders no técnicos, no prediques su impacto positivo en el microdiseño de tu código, o cómo actúa como una forma de documentación. Debes explicar cómo testear bien tu código evitará que surjan errores en el futuro, y si surgieran problemas, tus pruebas ahorrarán tiempo al intentar resolverlos. Explica cómo el cambio técnico que estás defendiendo se traduce en valor empresarial.
Para que las personas acepten tu idea, necesitan entenderla completamente. Es tu trabajo comunicarla de la manera más simple y clara posible, y minimizar cualquier posibilidad de que tus colegas malinterpreten tus intenciones. Anticipa qué preguntas podrían tener las personas sobre tu cambio técnico propuesto y abórdalas de antemano.
Por más que te esfuerces en anticipar y enfrentar el problema, siempre habrán individuos dentro de tu equipo y organización que se resistirán a tus ideas, o al menos las cuestionarán y criticarán. El cambio inevitablemente genera fricción, y aunque tu idea esté meticulosamente planificada, las personas no modificarán fácilmente sus rutinas establecidas solo porque así lo desees.
Evita ponerte a la defensiva al enfrentar críticas sobre tu propuesta. Recuerda que, siempre y cuando las críticas sean equilibradas y justas, es poco probable que constituyan un ataque personal hacia ti. Incluso quienes plantean preguntas pueden no estar en desacuerdo en general con el cambio que estás promoviendo. Es natural que surjan preocupaciones al intentar modificar comportamientos o hábitos. Por ello, es importante responder a estas inquietudes con apertura y honestidad. Adoptar una postura agresiva en respuesta solo hará que las personas sean menos receptivas a tus ideas.
Escucha atentamente lo que las personas te dicen e intenta comprender su punto de vista. Si no crees que sus preocupaciones sean relevantes, demuestra que has entendido su punto y explica por qué crees eso. Si las preguntas planteadas son válidas, discute con ellos cómo crees que puedes superar el problema.
Aunque puedas sentir mucho apego a tu idea, recuerda que la iteración y la mejora son la clave para hacer las cosas bien. Cualquier feedback que recibas podría ser importante para desarrollar tu propuesta aún más. Por lo tanto, escucha atentamente y evalúa lo que se dice.
El contexto de cada cambio técnico que puedas proponer es único, por lo que los enfoques para respaldarlos también lo serán. Debes determinar qué influencia tienes dentro del equipo u organización que estás intentando modificar y establecer qué alcance de cambio técnico es viable dentro de tu área de influencia.
¿Necesitas permiso de niveles superiores antes de iniciar la implementación del cambio que estás promoviendo? Tal vez puedas comenzar a implementar cambios dentro del ámbito de influencia que ya posees. Por ejemplo, podrías iniciar a investigar, aprender y practicar la idea que deseas implementar. A partir de ahí, puedes identificar y abordar cualquier inconveniente o debilidad de tu idea antes de que alguien más tenga la oportunidad de señalarlos. Podrías empezar a aclarar cualquier duda que tengas y desarrollar tu idea antes de ampliar la escala del cambio. Esto aumentará tu credibilidad como promotor de la idea si has practicado lo que predicas.
Por ejemplo, si estás abogando por TDD dentro de tu equipo, no necesariamente tienes que esperar a que tu manager acepte la idea y la dicte al equipo. Tal vez puedas comenzar con algunas tareas de tu equipo. Si al mismo tiempo haces pairing, tendrías la oportunidad de mostrar a tus compis de equipo por qué quieres que el equipo haga TDD y convencerles de que apoyen tu idea.
Comenzar a implementar un cambio técnico utilizando tu propia influencia y recursos puede ser un buen punto de partida, pero para muchos developers ambiciosos, cambiar los comportamientos dentro de su equipo no es suficiente. Si realmente crees en el cambio que estás promoviendo, probablemente querrás verlo adoptado en toda la organización.
¿Cómo puedes persuadir a esos guardianes del cambio técnico para que escuchen y acepten tu propuesta? Especialmente cuando tu influencia dentro de la organización es mínima y es posible que no tengas contacto con quienes necesitas convencer. Una manera de hacer esto, consiste en identificar a quienes lideran el cambio dentro de tu organización y formar coaliciones con ellos.
John Kotter propone formar una coalición para respaldar el cambio que estás promoviendo. Puedes reclutar a colegas más influyentes dentro de tu organización para que te apoyen y, posiblemente, tengan acceso a los tomadores de decisiones que necesitan ser convencidos. Una coalición interfuncional de empleados de diferentes niveles, departamentos y habilidades amplía tu alcance y las posibilidades de que tu idea sea considerada. Además, aporta una variedad de perspectivas al refinar el plan, lo que fortalece tu propuesta al persuadir a los stakeholders clave.
En Codurance utilizamos el concepto de Círculos de Iniciativas. Estos son una invitación abierta para unirse a un equipo de tres o más empleados para ayudar a desarrollar, promover y asumir la responsabilidad de un cambio que desean ver implementado, y cualquier persona puede comenzar o unirse a uno. Estos fueron introducidos en Codurance como una forma de descentralizar la toma de decisiones (la estructura plana de Codurance significa que los alcances de influencia no son un problema tan grande, pero el concepto general podría ayudarte en cualquier organización de estructura tradicional).
Simplificar tu idea puede ser útil no solo para comunicarla a otros, sino también para minimizar su interrupción. Como mencionamos anteriormente, cuanto más grande sea el cambio y más tiempo tome implementarse completamente, más tiempo pasará en el Valle de la Muerte, y más probable será que se abandone antes de que comience a ofrecer valor.
Prioriza los cambios que serán más fáciles de implementar y que traerán éxito más pronto. De esta manera generarás menos fricciones dentro del equipo y habrán menos posibilidades de frustrar a tus colegas. Además, los cambios incrementales más pequeños son mucho más fáciles de revertir en caso de que no funcionen.
Si no es posible dividir tu idea en pequeños pasos, intenta implementarlo a pequeña escala o a tiempo parcial (por ejemplo, utilizar TDD un día a la semana). Esto requiere poco compromiso con el cambio técnico, lo que lo hace fácil de revertir si hay algún problema. Necesitas encontrar el equilibrio entre hacer que tus cambios sean incrementales y fáciles de revertir, y asegurarte de que haya un buen nivel de compromiso para probarlos adecuadamente.
Simplificar tu propuesta de cambio significa asegurar victorias constantes y rápidas, lo cual es beneficioso. Según el modelo de cambio de Virginia Satir, celebrar el éxito al alcanzar un nuevo status quo es crucial. Este período marca la adopción de nuevos comportamientos como hábitos y supera la interrupción inicial. Al implementar cambios paso a paso, puedes llegar a esta etapa más rápidamente, celebrando el éxito con mayor frecuencia y allanando el camino para futuros cambios.
Además, para ti y los demás miembros de tu coalición, esto es una oportunidad para celebrar éxitos conjuntos, generar impulso y fortalecerse. Según el proceso de 8 pasos de Kotter, las victorias a corto plazo son vitales para rastrear el progreso y motivar a quienes lideran el cambio. Utiliza estas pequeñas victorias para impulsar tu iniciativa y avanzar hacia metas más ambiciosas. Si encuentras resistencia, resalta estos logros como evidencia de la valía del cambio que estás promoviendo. La consistencia en la entrega de calidad y valor fomenta la confianza.
Alcanzar estos períodos de éxito también brinda oportunidades regulares para iterar y reflexionar sobre los cambios con mayor frecuencia. Esta es una oportunidad para establecer paralelismos entre los nuevos comportamientos que has promovido y el éxito y el valor agregado al equipo u organización.
En este punto, debes justificar los cambios que ya se han implementado para que sean lo suficientemente sólidos como para reemplazar permanentemente los viejos hábitos. También es una oportunidad para aprender de los éxitos y fracasos de la iteración anterior, y comenzar a planificar los próximos pasos juntos como una coalición. En esta etapa, también puedes invitar a otros fuera de tu coalición a ofrecer comentarios y ayudarte a desarrollar el plan. Los comentarios que recibas serán valiosos y también proporcionarán una oportunidad para reclutar a más colegas para que apoyen tu idea.
Abogar por un cambio técnico dentro de tu equipo u organización puede ser difícil. Hay muchas razones por las que podrías enfrentar oposición de parte de colegas cuando intentas hacer cambios significativos en hábitos y comportamientos. Puede ser que a las personas no les guste el cambio en sí mismo, o que no confíen en ti o en tus motivos para cambiar las cosas. También podría ser que los cambios que estás proponiendo sean demasiado significativos y ambiciosos para implementarse sin problemas.
Por lo tanto, es importante que hagas todo lo posible para anticipar los obstáculos que podrías enfrentar antes de proponer estos cambios técnicos. Comunica tus ideas claramente y acepta el feedback cuando lo recibas. Recluta compañeros defensores cuando sea posible para aumentar tu influencia y diversificar opiniones mientras planificas. Trata de hacer el cambio de la manera más incremental posible para reducir la fricción y responder a los comentarios mientras desarrollas tu idea.
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