El libro Mide lo que importa es una recolección de historias de éxito de distintas compañías que utilizaron OKRs (Objective-Key-Results) para alinear a sus equipos con las prioridades de la empresa. Aunque no parezca, esta tarea es difícil de realizar y, como veremos más adelante, las compañías enfrentan varias dificultades para conseguirlo.
John Doerr trabajaba en Intel cuando Andy Grove le presentó por primera vez los OKRs (Doerr incluso denominó a Grove "el padre de los OKRs") y en este libro describe qué son y por qué se deberían utilizados.
Los OKRs fueron creados para reducir la brecha que generaban las métricas tradicionales de negocio, como es el caso del M.B.O (mejor conocido como "gestión por objetivos").
El libro esta dividido en dos partes, la primera pretende introducir y describir los OKRs en cuatro secciones distintas. Mientras que la segunda se enfoca en la cultura de la organización y su relación con los OKRs.
PARTE 1
Al igual que Doerr, dividiremos este blog en dos secciones distintas. En esta primera parte repasaremos los cuatro superpoderes descritos en el libro y que son la base de los OKRs.
Superpoder 1: Centrarse y comprometerse con las prioridades
A medida que las organizaciones crecen, conseguir que las personas se comprometan con un único objetivo se convierte en una tarea difícil. Mide lo que importa hizo referencia a una investigación en la que los datos mostraban que los altos ejecutivos no eran capaces de nombrar sus prioridades.
Para demostrar que este no era el caso de Intel, el autor utilizó como ejemplo la época en que la empresa estaba perdiendo cuota de mercado porque Motorola había lanzado un procesador más rápido. Intel, entonces dirigida por Andy Grove, respondió a esta situación lanzando una estrategia interna que, en pocas semanas, consiguió cambiar las prioridades y el enfoque de la empresa.
Aspectos clave:
- Para que los OKRs sean exitosos, líderes e individuos deben comprometerse.
- El número de objetivos debe ser reducido (en el caso de Google, no más de 5, preferiblemente 3).
- Las prioridades deben comunicarse de forma eficaz y transparente para que toda la empresa se centre en conseguir los resultados más relevantes.
Superpoder 2: Alinearse y conectar para trabajar en equipo
Alinear y conectar con las personas para construir algo juntos es un desafío. Ante todo debe haber una buena comunicación: si la comunicación es confusa y no hay un entendimiento claro, será imposible alcanzar un objetivo en común. Un estudio realizado por Harvard reveló que los empleados alineados tienen más del doble de posibilidades de tener mayor rendimiento.
Los OKRs ayudan a establecer una comunicación beneficiosa para la alineación vertical de las compañías.
La segunda clave reside en la motivación. Todos tenemos percepciones diferentes sobre la vida y el trabajo, y por tanto las razones que nos motivan a buscar la máxima calidad en nuestras tareas son diferentes.
Una encuesta realizada en EE.UU. reveló que el 92% de las personas se sienten más motivadas a cumplir con los objetivos cuando son públicos. Por lo tanto, una vez que se comparten con todo el equipo o la empresa, es más probable que se alcancen.
Aspectos clave:
- Alinea a las personas asegurando que los OKRs sean transparentes y accesibles a todos en la organización.
- Anima a los equipos a vincular sus OKRs con los de toda la organización. Para que esos resultados clave sean también sus objetivos.
- Fomenta OKRs de tipo bottom up. Así, los equipos pueden establecer sus propios objetivos sin que estén determinados desde arriba (top-down). Esto solo puede ocurrir si los OKRs de todos los equipos son transparentes y visibles para toda la organización.
- Equilibra la combinación entres OKRs top-down y bottom-up en función de la situación de la compañía.
Superpoder 3: Seguimiento de las responsabilidades
El compromiso personal es el superpoder que permite al equipo adquirir la responsabilidad compartida de alcanzar un objetivo. Para ello, hay que tener en cuenta que los OKRs son adaptables y se pueden transformar.
Así se evita que los OKRs se queden obsoletos y se vuelvan irrelevantes para la empresa. Este es un escenario que las startups pueden manejar fácilmente ya que son conocidas por ajustarse rápidamente a los cambios. Sin embargo, puede ocurrir lo contrario. El libro ilustra cómo la gran empresa AOL identificó después de mucho tiempo que sus OKRs no estaban vinculados a los objetivos generales de la empresa.
Esto también sucedió en Google, donde el vicepresidente tuvo que recordar con frecuencia a los equipos que construyeran sus propios OKRs y los llevaran a cabo.
Para evitar situaciones de este tipo y establecer OKRs responsables y alineados con la empresa, hay que tener en cuenta los siguientes atributos:
- Compartir y dar visibilidad a los OKRs en la red interna de la empresa a través de dashboards que incluyan métricas y progresos.
- Conseguir que cada equipo ponga sus esfuerzos en las áreas adecuadas y responder a la pregunta: ¿qué hemos aprendido?
- Ahorrar tiempo y dinero.
Superpoder 4: Exigirse lo imposible
Los objetivos extendidos son aquellos que se centran en alcanzar el siguiente nivel de rendimiento. En el libro, Doerr explica que cuanto más difícil es una meta mayor es el rendimiento (aunque suene controversial). Sin embargo, es un argumento que se puede utilizar cuando el enfoque es innovar y no iterar.
Cuando se trabaja con objetivos extendidos, los trabajadores están más motivados y se comprometen con la misión de la empresa. Como este tipo de objetivos son difíciles de obtener, es importante tener en cuenta lo siguiente:
- No es una larga carrera hacia ninguna parte.
- Nada es imposible de conseguir (historia de Google Chrome y Youtube).
Lo recomendable es establecer objetivos extendidos que tengan menos del 40% de probabilidad de fracaso; de lo contrario, se convierten en objetivos desalentadores y de alto riesgo.
Aspectos clave:
- Google tiene como objetivo una tasa de éxito del 70% (aspiracional) en sus OKRs. Debido a que un margen de fracaso es previsto, es fácil determinar si los equipos trabajan, o no, al máximo de su potencial.
- Aplicar la regla 10x (según la cual cuando quieres mejorar algo, debes realizar mejoras 10 veces superiores) es una buena forma de crear objetivos extendidos que impulsen a los equipos a innovar.
- Al momento de establecer objetivos extendidos, adopta las métricas adecuadas para garantizar que logres el crecimiento esperado.
PARTE 2
En esta parte repasaremos los temas relacionados a la cultura que afectan el uso de los OKRs. Cuando se toma en cuenta la cultura, la fricción generada al adoptar los OKRs puede reducirse.
Gestión continuada del rendimiento
La gestión continuada del rendimiento es el sustituto de las evaluaciones anuales tradicionales y es fundamental para el éxito de los OKRs. Las evaluaciones anuales tradicionales no son muy útiles; de hecho, sólo el 12% de los responsables de RRHH consideran que sean "altamente eficaces".
Un enfoque alternativo consiste en implementar la gestión continuada del rendimiento con una herramienta llamada CFR, que complementa y refuerza los OKRs. Las siglas CFR significan:
- Conversaciones: auténtico intercambio entre managers y colaboradores para mejorar el rendimiento.
- Feedback: comunicación bidireccional entre compañeros para evaluar y promover el progreso de los demás.
- Reconocimiento: expresar agradecimiento a personas que lo merecen por sus distintas contribuciones.
Esto se lleva a cabo a través de sesiones 1 a 1 entre managers y colaboradores, y durante las interacciones continuas con los equipos dentro de la organización.
Aspectos clave:
- Hay que romper el vínculo matrimonial entre la compensación y las evaluaciones de rendimiento (ambos elementos deben ser gestionados como ciclos separados).
- Establece una cultura de comunicación de calidad entre los managers y los colaboradores, en la que los directivos asuman un papel de coaching en lugar de uno directivo.
- Usa herramientas para facilitar las conversaciones frecuentes y el feedback.
- El feedback debe ser entregado lo antes posible y ser bilateral.
- Promover el reconocimiento continuo resulta en un mayor nivel de compromiso con la organización y sus objetivos.
Cultura
Para que los OKRs sean eficientes, la organización debe tener una cultura fuerte en valores. Una vez que los OKRs se hayan establecido, pueden utilizarse para profundizar esa cultura y perpetuar el éxito.
Los valores de Intel eran los siguientes:
Orientación a las personas
- Valoramos que exista un fuerte compromiso mutuo.
- Respeto por todo trabajo que se realice.
- Desafíos y oportunidades.
Apertura
- Comunicar problemas y expectativas
Resolución de incidencias
- Limpio e impecable.
- La confrontación debe ser constructiva.
Resultados
- Todo trabajo se debe orientar al output.
- No consentimos la superficialidad.
- Recompensamos el éxito con un feedback positivo.
Disciplina
- Se necesita disciplina para conseguir la excelencia en entornos altamente complejos y competitivos.
Tomar riesgos
- La orientación hacia la tecnología requiere la asumir riesgos
- No tenemos miedo al fracaso ni a ser expuestos.
- Campeones.
Confianza e integridad
Es posible que tenga que producirse un cambio cultural para poner en marcha los OKRs. Además de establecer los valores adecuados, será fundamental garantizar la contratación del mejor talento y que aquellos que no se adapten al cambio puedan abandonar la empresa respetuosamente.
Referencias 1-4
Un conjunto de recursos fueron utilizados en la redacción de este resumen. Hicimos uso de otros resúmenes y del playbook de los OKRs de Google. Este último, detalla el enfoque de los OKRs de Google y vale la pena leerlo si quieres entender mejor los OKRs en acción.
Gracias por acompañarnos en este resumen que formó parte del Club de Lectura de Codurance. Te compartimos también el blog sobre monolitos y microservicios que tratamos anteriormente.
¡Hasta la próxima!
