¿Cómo medir el ROI de tu iniciativa de Technical Coaching?

Cuando pensamos en el ROI (Return on Investment) del Technical Coaching, ¿a qué nos referimos? La expectativa suele ser que al invertir en un coach técnico en poco tiempo el equipo se transforme de manera significativa y la situación se modifique o crezca por completo. Pero la realidad es que se necesita mucho tiempo para lograr ese cambio y posiblemente al principio haya que invertir más antes de empezar a ver los resultados. En algunos casos, de hecho, el rendimiento puede bajar en la fase inicial del coaching porque hay que pasar por un proceso de adaptación. Con este análisis inició José Enrique Rodríguez Huerta, Technical Coach, una sesión en la que nos explicó cómo medir el impacto y el retorno de la inversión de nuestro esfuerzo de technical coaching. 

"Lo que tenemos que hacer es encontrar un equilibrio entre lo que invertimos y cómo afecta a la productividad del equipo", explicó. El balance entre la capacitación y conseguir un mayor delivery es difícil porque son dos acciones un tanto opuestas, es decir, cuando una persona está aprendiendo una nueva habilidad es normal que no pueda entregar más, pero posiblemente después de la etapa de formación podrá hacerlo más rápido y mejor.

Lo que recomienda Rodríguez Huerta es buscar pequeños resultados a corto plazo que sirvan para demostrar el retorno de la inversión de ese aprendizaje o esfuerzo de technical coaching, para que el área de negocio pueda ver el progreso que se está llevando a cabo. 

¿Qué se interpone en el camino del ROI? 

El ROI es un término financiero para medir el retorno de nuestra inversión, y suele estar asociado a un resultado cuantificable. A continuación analizamos algunos aspectos que impiden que el retorno de la inversión del Technical Coaching se manifieste rápidamente o que ralentizan de alguna manera la tarea.

  • Miedo al cambio. Un proceso de technical coaching propone un cambio, ya sea en un equipo o en un proyecto, pero normalmente se pretende cambiar un estado para, por ejemplo, mejorar los procesos de entrega o aplicar buenas prácticas. Esto suele generar muchas preguntas por parte del equipo que bloquean la iniciativa: ¿me están diciendo que estoy haciendo las cosas mal? ¿Tengo que aprender nuevas prácticas que requieren más esfuerzo? etc. Lo importante es saber que esta resistencia va a existir, y entender cómo funciona el proceso de adaptación puede ayudar a mitigar algunos de los problemas.
      
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  • Código. La legibilidad y complejidad del código, si está testado o no, o las decisiones arquitectónicas que ya se han tomado y son difíciles de cambiar.
  • Comunicación. Falta de claridad del dominio o de contexto sobre decisiones históricas y si existen silos de conocimiento en el equipo. También influyen aspectos como el bagaje cultural o las diferencias lingüísticas.
  • La organización. La estructura de la empresa (procesos y gobernanza, ubicación de la empresa, etc.) y la alineación o desalineación cultural, por ejemplo, la introducción del marco de valores de la competencia. 
  • Procesos y herramientas. Si el equipo tiene herramientas o marcos anticuados, o procesos y métodos que no se ajustan al objetivo. En primer lugar, hay que entender qué acciones obstaculizan los procesos e identificar qué se puede cambiar para mejorar el rendimiento.

¿Cómo se obtiene el máximo retorno de la inversión? 

  • Lo primero y esencial es identificar los problemas que existen. Hay muchas formas de hacerlo, por ejemplo con herramientas como SonarQube o Sync, que ayudan a detectar las deficiencias. También, es fundamental hablar con el equipo, qué dudas son recurrentes, cuáles son las mayores preocupaciones, etc. Encontrar puntos calientes en el código y controlar las tendencias, por ejemplo el tiempo de entrega o cómo se realizan las pruebas. El mapa de flujo de valor es una herramienta muy útil que te ayuda a crear una guía visual de un proceso para identificar las áreas que pueden optimizar la creación de valor.
  • Definir en qué consiste el valor para todos. Unificar esa definición y a partir de ahí mantener conversaciones sobre diversos aspectos, como el coste de los retrasos, la productividad, etc. Las conversaciones que contribuyen a establecer una perspectiva de valor común permiten asignar tiempo y prioridad a cada tarea. Desglosar las acciones y construir de forma incremental; dónde estamos y qué pasos vamos a dar.
  • Priorizar acciones. Después de mantener varias conversaciones, probablemente tendrás un gran backlog de tareas y deberás establecer un orden de prioridades en función de criterios.

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En resumen el proceso consiste en identificar las oportunidades de mejora, aclararlas y afinarlas, priorizarlas y ejecutarlas.

¿Cómo relacionar el impacto con el contenido?

Rodríguez Huerta explicó que lo primero es repasar el contenido que tienes y los temas que puedes cubrir, esto puede incluir desde cómo está estructurado el negocio y cómo es el producto, hasta cuáles son las prácticas establecidas, qué metodologías se utilizan para revisar la calidad de los proyectos, cuáles son los fundamentos del diseño, etc. "Una vez que tengas el análisis del contenido en el que quieres trabajar, haz tu mapa de flujo de valor y busca los posibles blockers o generadores de ROI", continuó. Luego hay que vincular el contenido a acciones concretas que ayuden a generar impacto y, finalmente, desglosar cada tarea en pequeños pasos que permitan al equipo avanzar de forma constante y hacia un objetivo claro. Una herramienta muy útil para ello es la taxonomía de Bloom.

¿Cómo se ejecuta?

Para finalizar la sesión, Rodríguez Huerta ofreció algunas pautas que pueden ayudar a facilitar la tarea del Technical Coaching y conseguir un impacto rápido. 

  • Pequeños hábitos. Desglosa la tarea hasta su componente principal. En este punto, Rodríguez Huerta habló del libro de James Clear 'Atomic habits', que desarrolló un método sobre lo que debe ocurrir para que se cree un hábito. El libro describe que cuanto más habilidad se requiere para una tarea, menos motivación hay para convertir esa actividad en un hábito. Por lo tanto, es necesario dividir el hábito en una acción muy pequeña que requiera poca motivación y luego construir sobre esa acción. Para conseguirlo hay dos cosas importantes, establecer un buen desencadenante de la acción y modificar el entorno para que sea más fácil crear el hábito.

  • Reforzar el aprendizaje. Encuentra alguna forma de celebrar el comportamiento o los cambios que quieres conseguir. Crea espacios adecuados para intercambiar experiencias y opiniones, y aprende de los errores en equipo.

Este encuentro fue parte de un circuito sobre Technical Coaching, si quieres ver la sesión completa, puedes encontrar un enlace al vídeo a continuación. En caso de que quieras repasar conceptos y herramientas, también te compartimos el miro board que Rodríguez Huerta utilizó para su presentación. Además, no olvides que en nuestra página de videos puedes revisar sesiones anteriores sobre temas técnicos y de gestión de equipos. 

 

Revisa también nuestra sesión relacionada sobre cómo elegir el mejor formato de aprendizaje para tu equipo.

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